Em 28 de março de 2018, Edgard Corona, CEO da SmartFit, gravou uma entrevista para o Série Like a Boss, um podcast que se centra nas viagens de empresários de sucesso. Nele, fala sobre o que é preciso para transformar uma ideia em sucesso. Como líder de uma das maiores redes de academias e estúdios de ginástica do Brasil, ele teve que superar uma série de desafios para subir na vida.
Ele mergulha em seus empreendimentos passados, que incluem uma loja de roupas, um laboratório e seu trabalho nas usinas de açúcar de sua família. Depois que Corona sofreu um acidente de esqui e precisou de fisioterapia, ele reconheceu o quanto havia de oportunidade na indústria do fitness – particularmente quando a economia estava prosperando.
Este homem de negócios tinha aprendido muito com as suas actividades passadas, especialmente no que diz respeito às armadilhas de fazer arrancar uma empresa. Edgard Corona sabia que o negócio era muito mais uma curva do que uma linha reta numa só direção. Muito poucas pessoas iam ao ginásio, pelo que teve de conceber um plano que inspirasse novos comportamentos e incutisse confiança no SmartFit para a sua clientela-alvo. Durante este período, era notório que procurava conselhos, apoiando-se na experiência de outros para compreender como comercializar o serviço do seu ginásio.
Acabaria por descobrir que tinha muito para oferecer às pessoas com pouco tempo para fazer exercício. Ao criar um novo regime, provou ao seu público que não era necessário dedicar horas por dia ao corpo que desejava. À medida que a empresa crescia, Edgard Corona era diligente em manter-se à frente dos seus concorrentes. Desde a participação em conferências até à expansão dos serviços, conseguiu manter-se no topo numa indústria ultra-competitiva.
Agora, Edgard Corona tornou-se o nome mais importante no segmento da indústria de fitness no Brasil.
Depois de estabelecer unidades no México, Chile, Colômbia, Peru, Equador e República Dominicana, que atenderam 1,6 milhão de alunos, a SmartFit consolidou sua presença na América Latina. Para se ter uma ideia da importância desse número, considere este exemplo: A Estónia tem menos pessoas em toda a sua população do que os actuais membros da cadeia de ginásios Corona.
O SmartFit transformou a forma como as pessoas se exercitam no país, impulsionando mesmo a mudança de todo o mercado do fitness. Utilizando tecnologia avançada, seguindo um modelo de negócio infalível, escalável e recorrente, e prestando um serviço de qualidade, a SmartFit tornou-se numa das maiores histórias de sucesso no âmbito do modelo de negócio de subscrição.
Gostaria de saber um pouco sobre o nascimento da Bio Ritmo, uma academia bem conhecida em São Paulo e em outras regiões do país. Faça um breve relato sobre o início da Bio Ritmo e o motivo que o levou a tornar-se empresário.
Edgard Corona, Diretor Executivo da SmartFit: De facto, isso deve-se ao seguinte. Sempre tive uma mentalidade empreendedora; de facto, na faculdade, tive um laboratório de testes de materiais e depois criei uma empresa de vestuário, abrindo as minhas próprias lojas.
Vendi esses dois negócios e comecei a trabalhar numa usina de açúcar da família, no interior de São Paulo. Achando que era um bom investimento, entrei como sócio de uma academia de ginástica que estava para ser construída, enquanto ainda trabalhava na usina. A primeira academia Bio Ritmo ficava em Santo Amaro.
Durante a construção do ginásio, decidi deixar a fábrica. Depois de ter tido um acidente de esqui, tinha de fazer fisioterapia todo o dia, por isso optei por sair da empresa. Comecei a fazer fisioterapia no meu ginásio e, como não tinha emprego, comecei a ocupar-me deste negócio.
Isso foi em 1995, e o acidente ocorreu em 1996. Então, eu fui à academia para ver quanta bobagem nós tínhamos feito na minha ausência. Naquela época, o Brasil tinha acabado de implementar o Plano Real de Fernando Henrique Cardoso, então a economia estava indo bem.
Apesar de termos cometido erros no início, a empresa estava indo bem porque a economia estava bem. No ginásio de Santo Amaro, cometemos uma sucessão de erros. Durante 12 anos, perdemos dinheiro e, depois de nos adaptarmos e começarmos a ganhar dinheiro, a propriedade foi expropriada para a construção do metro e perdemos o ginásio.
Depois desse incidente, houve outras unidades Bio Ritmo?
Edgard Corona, Diretor Executivo da SmartFit: Nunca pode começar um negócio com um orçamento apertado. No início, todos os negócios parecem muito bons à superfície. Mas depois, parece ficar muito mau, após o que se torna um negócio normal. É uma curva.
Em todos os negócios, pensa-se que é brilhante até começar a funcionar. Quando começa a funcionar, descobre que há uma série de coisas que podem correr mal e que não poderia ter previsto. É a curva de aprendizagem. Entramos no terreno pensando que percebemos, que é fácil, mas na verdade o terreno é muito complicado.
Curiosamente, nessa altura, ter um ginásio não era um grande negócio. Muito poucas pessoas iam ao ginásio.
Edgard Corona, Diretor Executivo da SmartFit: Não era assim. Havia uma empresa de atletismo e moda atlética. E depois veio o grande advento das academias de ginástica, com a Forma sendo a primeira grande academia do Brasil dentro de um shopping center. E tinha uma coisa específica da cidade de São Paulo.
Do Alpes da Cantareira até o Shopping Eldorado, onde ficava a academia, levava 15 minutos. Esta já foi uma cidade que você tinha que se locomover através de um veículo como nos EUA. O fluxo de trânsito era grande.
Por isso, os ginásios atraíam muitos estudantes de todas as regiões. Parecia ser um ótimo negócio. Em 1994, a taxa de câmbio era de 1:1 e, em 2002, disparou para 1:2,20.
Por isso, investir significava investir num negócio, e montar um ginásio parecia uma óptima ideia. Fizemos muitas coisas erradas, mas é com os erros que se aprende. O que não pode fazer é estar sempre a saltar de uma coisa para outra.
Se vai trabalhar com software, estude e aprenda tudo sobre software, cometa erros e aprenda com eles, mas concentre-se no que quer fazer. Os erros são pedagógicos.
Ainda assim, na Bio Ritmo, qual foi o momento ou o tipo de abertura que o fez perceber que estava a acertar?
Edgard Corona, SmartFit: Decidimos olhar para o mercado brasileiro. No início, estávamos a fazer aqui, mas também estávamos a estudar como é que eles faziam nos EUA. Então, a primeira coisa que fizemos foi contratar um arquiteto cuja especialidade não era centros de fitness.
Decidimos construir algo mais sofisticado, para criar uma experiência diferente. Depois apercebemo-nos que as nossas vendas não eram consistentes. Eu nem sequer tinha uma base de dados de quem estava interessado ou algo do género.
E, depois de trazer um funcionário americano para ajudar, aumentámos a taxa de conversão de 10% para 35%. Começámos a apresentar planos, a discuti-los e até a pedir referências de amigos para que a pessoa não tivesse de treinar sozinha.
Depois de acertarmos a parte das vendas, analisámos a formação de um treinador australiano, que garantia resultados em 30 minutos. As pessoas não gostam de ir ao ginásio, pelo que o maior desafio no sector é o facto de não ter uma segunda oportunidade para acertar com os alunos/clientes.
Acertámos na parte da estrutura, depois nas vendas, seguida da entrega e, finalmente, começámos a trabalhar para ganhar experiência. À medida que trabalhávamos, percebemos que as empresas de fitness que tinham crescido o tinham feito aos poucos, com unidades menores, o que fazia todo o sentido no Brasil.
Quanto tempo depois da fundação da empresa é que se apercebeu que o modelo estava certo?
Edgard Corona, SmartFit: Em 2003, apercebemo-nos que a gestão da empresa começava a ser difícil. Como o modelo era centralizado e hierarquizado, tudo recaía sobre o escritório central. Com sete ou oito ginásios, que era o que tínhamos na altura, a gestão do negócio começou a ser muito difícil. Para além disso, enfrentávamos a situação todos os dias.
Nesta altura, decidimos submeter-nos a metanoia. Simplificámos e racionalizámos a administração e percebemos que precisávamos de desafiar a nossa equipa. Além disso, precisávamos de delegar e estabelecer indicadores claros.
Tivemos de perceber que cometer erros faz parte do processo. Ao praticarmos isto, permitimos que a nossa empresa crescesse. Acreditamos no poder do potencial humano e no trabalho de grupo.
Também percebemos que é importante saber que o chefe nunca deve falar. Em vez disso, o chefe apresenta desafios à equipa no seu trabalho. E um bom chefe garante que todos percebem em que ponto foram cometidos erros e qual a melhor forma de os melhorar em conjunto. Este processo promove o compromisso com a equipa.
O trabalho em grupo permite que a empresa crie equipas de grandes pessoas. Trata-se de transformar a empresa como se fosse de todos e de permitir que todos os empregados cresçam internamente.
Além disso, toda a empresa deve oferecer um serviço de alto nível em todas as situações: receção, balneário, equipamento. Desde a rececionista até ao diretor da empresa, tudo deve ser de alto nível.
Uma vez que a Bio Ritmo já era uma marca consolidada e que optou por oferecer uma estratégia low-cost na SmartFit, qual foi o plano de negócios da SmartFit?
Edgard Corona, SmartFit: Percebemos que a população das áreas periféricas de São Paulo queria academias com melhor infraestrutura. As que existiam funcionavam em péssimas condições, mas o público dessas áreas só podia pagar em média R$ 79, enquanto a mensalidade da Bio Ritmo girava em torno de R$ 250.
Em 2008, visitei os Estados Unidos e conheci o modelo de negócio da Planet Fitness, que, além de ser a maior rede de academias da época, oferecia preços populares. Trouxemos essas ideias para o Brasil e lançamos a primeira academia com esse modelo, no Morumbi. Nossos concorrentes atuavam num nicho sofisticado nessa área, e sabíamos que não poderíamos bater de frente com eles. Por isso, optamos por atender as pessoas de menor renda.
Além da unidade do Morumbi, em São Paulo, abrimos inicialmente unidades no Rio de Janeiro, em Brasília e no Rio Grande do Sul com essa estratégia de baixo custo. Mesmo durante o período de inflação que o Brasil atravessou, conseguimos manter as mensalidades iguais de 2009 a 2014. Essa foi uma estratégia bem-sucedida, pois passamos a atender uma parcela da população que não tinha acesso a um modelo de academia mais sofisticado.
Ao atender esse público com uma academia de qualidade, contribuímos para a sociedade, pois um número muito grande de pessoas na América Latina nunca tinha tido acesso a uma academia. Hoje, 500 mil pessoas puderam ir a uma academia pela primeira vez.
Com isso em mente, oferecemos-lhes o melhor em fitness – profissionais, equipamento e serviços – por outras palavras, proporcionámos-lhes uma experiência que antes pensavam não poder pagar. Assim, servimos não só o segmento mais popular, mas também, por exemplo, o entusiasta do ginásio que não quer gastar R$500 numa inscrição num ginásio, desde que esteja disponível uma inscrição de R$89 que satisfaça todas as suas necessidades.
Edgard, pensando em toda a sua trajetória, o que poderia ter feito de diferente para acelerar o crescimento do seu grupo?
Edgard Corona, SmartFit: É interessante obter uma disciplina financeira inicial e aprender com as experiências de outras pessoas – por exemplo, visitar um país diferente aumenta o seu nível de informação.
As pessoas de uma organização que tiveram estas experiências noutras realidades não poderão reproduzir tudo o que encontraram assim que regressam, mas quando surge um projeto ou um problema, podem aceder à informação que adquiriram anteriormente. Isso vai proporcionar a resolução de que o grupo precisa.
Tudo isto acabou por resultar numa rápida transformação do grupo. Como resultado, o SmartFit de 2009 e o Bio Ritmo de 2014 já não são os mesmos, porque todos os anos nos reinventamos. O mundo muda a cada momento, por isso compilamos toda a informação, experiências e tecnologia que estas inovações trazem para melhorar a experiência dos nossos clientes.
Nesta segunda parte da conversa, queremos conhecê-lo um pouco melhor. Como é que trabalha? Qual é a sua formação? O que é que costumava fazer? Onde estudou? E, finalmente, de onde é que é?
Edgard Corona, SmartFit: Estudei num colégio muito bom em São Paulo, o Santo Américo, depois estudei Engenharia Química na FAAP. Ao mesmo tempo, montei um laboratório de ensaios de materiais e depois abri uma fábrica de roupas com alguns amigos. Depois de formado, comecei a trabalhar na usina de açúcar, onde era responsável por vários processos. Saí para entrar no ramo de academias, que hoje conta com 6.000 funcionários e 490 unidades.
Defina o seu papel, de fundador da Bio Ritmo para o presidente de um grupo que está prestes a passar para o nível seguinte.
Edgard Corona, SmartFit: O que faz a diferença é ter a capacidade de assegurar e garantir que todos os que trabalham connosco hoje melhoraram a sua base de conhecimentos e são melhores pessoas do que eram ontem. Só podemos perpetuar a empresa se trabalharmos no sentido de desenvolver toda a equipa, criando assim uma cultura de colaboração.
A maioria dos directores da empresa subiu na SmartFit, tendo crescido e evoluído dentro da organização. Por exemplo, temos muitos exemplos de funcionários que começaram em funções de apoio ao cliente e que hoje coordenam todas as operações de escritórios regionais fora do país.
Tem uma rotina fixa na empresa ou o seu trabalho é fluido para poder responder às mudanças de acordo com as exigências?
Edgard Corona, SmartFit: Consegui desenvolver um modelo de negócio em que a empresa não depende de mim para funcionar no dia a dia. Apenas faço intervenções pontuais, propondo desafios para que todos possam crescer.
Por exemplo, em 2014, tive de intervir na Bio Ritmo, porque, a dada altura, havia tantos processos que o crescimento do negócio estava a estagnar. Assim, criámos um novo modelo e introduzimos programas estruturados, que obtiveram as melhores pontuações e retenções da nossa história, num ano marcado pela crise económica. Ou seja, a mudança mostrou ao cliente que poderíamos manter a consistência na prestação dos nossos serviços. Assim, redesenhamos nossos processos para salvar o negócio.
Como é que vê o futuro do fitness, o futuro do SmartFit e o futuro de todo o grupo? O que é que vê acontecer nos próximos anos?
Edgard Corona, SmartFit: Olhando para o mercado atual, temos potencial para atingir 1.200 a 1.300 unidades na América Latina. Hoje, temos 480 unidades após um período de quatro a cinco anos de trabalho árduo. A nossa perspetiva ajudou-nos a visualizar um cenário no futuro em que 20 por cento da população faz exercício num ginásio. Isso significa que poderemos assumir o grande desafio de continuar a atender esses consumidores na América Latina de forma inovadora.
O modelo de negócio do clube de fitness baseia-se na presença diária dos seus clientes no clube, pelo que tem de oferecer serviço, estrutura e apoio ao cliente de qualidade todos os dias para garantir a satisfação do cliente. Por outras palavras, somos confrontados com desafios constantes para manter a nossa capacidade de gerir e cuidar do cliente.